La crisi di senso del lavoro nelle PMI italiane

Come riconoscerla, da dove nasce, cosa può fare davvero una PMI, che contributo può dare un HR Interim Manager

Sommario

Sempre più imprese italiane, comprese le PMI, si confrontano con un fenomeno reale e misurabile: la crescente difficoltà delle persone a trovare senso nel proprio lavoro.

Non è un’epidemia di scarsa motivazione, né una moda passeggera legata a una generazione. Ha cause sistemiche riconoscibili, e si può manifestare in modo diverso a seconda del ruolo.

Le pressioni che lo generano, dirette e indirette, finanziarie e di mercato, toccano quasi ogni impresa. Comprese le PMI, che inoltre hanno pochi margini economici per sottrarsene tramite eventuali interventi onerosi. Un margine reale, a costo quasi nullo, resta però aperto altrove: nella qualità delle modalità di organizzazione del lavoro, nella sua comunicazione, mediazione e coinvolgimento.

Questo articolo procede in due tempi.

Prima la diagnosi: cosa sta succedendo, perché, e come si manifesta a seconda del ruolo (paragrafi 1-3).

Poi le proposte: le leve gestionali a costo zero (paragrafo 4); le strategie aziendali e personali per restare fedeli a un progetto, anche in tempi di emergenza permanente (paragrafo 5). Infine, il contributo che un HR Interim Manager può offrire alla PMI, affiancando l’imprenditore. Per individuare ed implementare gli interventi più opportuni (paragrafo 6).

La conclusione, in tre punti:

• Le pressioni dirette e indirette, finanziarie e di mercato, unitamente alla stagnante produttività media nel paese, possono lasciare alla maggior parte delle PMI margini economici modesti per operare. L’indipendenza dai mercati finanziari, da sola, in genere può non bastare per politiche più onerose di recupero dell’ingaggio.
• Un margine efficace resta aperto nella qualità di gestione del personale e nella modalità di organizzazione del lavoro.
• E’ su questo margine che si può avviare un percorso credibile di recupero del senso del lavoro.

1. Un fenomeno reale

Fatica a trovare senso nel proprio lavoro. Disimpegno silenzioso. Turnover volontario apparentemente immotivato, anche a fronte di stipendi competitivi. Sono segnali che sempre più imprese italiane, comprese PMI storicamente solide, iniziano a registrare con una frequenza nuova.

Ne parlano apertamente i lavoratori più giovani. Ne parlano, più in privato, anche i colleghi più senior. Tutti, in fondo, cercano un equilibrio diverso rispetto al lavoro.

Prima di intervenire d’impulso, come se il contesto, dentro e fuori l’azienda, fosse rimasto quello di trent’anni fa, vale la pena capire da dove nasce davvero.

2. Quattro dinamiche che si intrecciano

Quattro dinamiche, che si rinforzano a vicenda, credo spieghino gran parte di quanto sta succedendo: il tramonto di un patto implicito azienda-lavoratori mai sostituito; le trasformazioni del contesto economico, per imprese e famiglie; una gestione aziendale sempre più “per emergenza”; il cedimento progressivo del ruolo di mediazione, fra azienda e lavoratori, del capo intermedio.

Le vediamo una per una, per chiederci, nel paragrafo 2.5, quanto margine reale resti a una PMI per rispondere.

2.1 Il tramonto di un patto implicito

Per gran parte del Novecento, il lavoro offriva un patto implicito: fatica e disciplina, in cambio di sicurezza, crescita salariale e mobilità.

Quel patto si è progressivamente indebolito dagli anni Settanta. I salari reali, in Italia, ristagnano. I percorsi di carriera si sono fatti meno lineari, spesso interrotti da ristrutturazioni, vendite, acquisizioni. Il futuro lavorativo è meno certo, anche perché la produttività italiana resta sotto la media UE, e la continuità stessa delle imprese è meno scontata. L’ingresso nel mondo del lavoro si allunga, fra stage ripetuti e contratti precari, che talvolta diventano l’unica forma offerta.

Quello che resta, spesso, è la richiesta di impegno e disciplina – raramente di contributo propositivo – senza una contropartita percepita come equivalente. Infatti, in parallelo continua ad aumentare il costo di una vita normale: una casa dignitosa, una famiglia, dei figli, opportunità di studio per un loro futuro auspicabilmente migliore.

Nessun nuovo patto ha sostituito quello tramontato. Resta un rapporto quasi solo transazionale: lavoro per retribuzione, senza la prevedibilità di un orizzonte di durata.

2.2 Le trasformazioni degli ultimi vent’anni arrivano anche nelle PMI

Negli ultimi due-tre decenni la crescita economica si è spostata sempre più “verso l’interno” dei mercati già maturi, invece che verso nuovi territori geografici. Dopo l’ultima grande apertura (l’ex URSS, poi la Cina, negli anni Novanta) la nuova frontiera è diventata lo sfruttamento commerciale di ambiti fino a poco tempo fa marginali. I dati sui comportamenti digitali. L’attenzione online fidelizzata dagli algoritmi. Il tempo libero trasformato in consumo di esperienze. Il malessere psicofisico, generato dallo stesso sistema, privatizzato e messo a mercato. Ed ora anche le capacità cognitive. Con l’intelligenza artificiale che estrae gratuitamente conoscenza dal web per restituirla, tutta da verificare (altro lavoro gratuito da parte dell’utente), a pagamento.

Sono dinamiche nate nelle grandi aziende, che su diversi di questi mercati hanno costruito posizioni di oligopolio globale. Questo è stato reso possibile grazie all’opera di trasformazione in profondità dell’organizzazione del lavoro, propria e delle catene di fornitura.

Quindi raggiungono concretamente anche le PMI italiane, per canali diretti e indiretti, finanziari e commerciali, e con modalità non sempre subito riconoscibili.

Alcuni esempi delle modalità di propagazione alle PMI:

• Accesso al credito e rating creditizio (pressione diretta, finanziaria): richiedono piani e reportistica standardizzati, verificati a scadenze fisse. Il risultato, spesso in sequenza: turni e straordinari concentrati a ridosso delle rilevazioni, per centrare i parametri richiesti; nel tempo, un organico strutturalmente sottodimensionato, per non appesantire la cassa con nuove assunzioni stabili; il che scarica cronicamente sul personale in forza il surplus di ore necessario.

• Costo del capitale sui mercati finanziari internazionali (pressione indiretta, finanziaria): quando i tassi salgono, cala la propensione a investire anche in formazione e organizzazione. Il costo del lavoro diventa spesso la leva di aggiustamento più rapida.

• Capitolati di filiera imposti dai grandi clienti (pressione diretta, di mercato): introducono reportistica e tracciamento dei parametri anche in contesti artigianali che non li conoscevano.

• Subfornitura in filiere lunghe dominate da pochi committenti (pressione diretta, di mercato): scarica sulla PMI la variabilità della domanda finale. Ad esempio: ordini last minute, produzione just-in-time, ecc. con necessità di straordinari di fatto “decisa altrove” e comunicata di frequente all’ultimo momento.

• Pressione sui prezzi dei fornitori di grande distribuzione ed e-commerce (pressione indiretta, di mercato), anche senza alcun rapporto diretto: comprime i margini, e l’intensificazione dei ritmi diventa la risposta più immediata.

Il punto, per chi guida una PMI, non è illudersi di poterne restare fuori: è riconoscere queste pressioni per quello che sono, effetti di un sistema economico globalizzato. Quanto margine resti, una volta riconosciute, sarà il tema del paragrafo 2.5.

2.3 Una gestione sempre più “per emergenze”, sempre meno per piani

A queste due dinamiche se ne aggiunge una terza, sempre più evidente: crisi economiche, sanitarie, geopolitiche e climatiche si susseguono senza vera soluzione, senza lasciare spazio a una fase di recupero fra l’una e l’altra. Il risultato, a ogni livello, è una gestione orientata a rispondere all’urgenza più che a programmare nel medio/ lungo periodo.

Non è solo una questione di ritmo. Cambia il modo stesso in cui si costruisce senso. Un piano dà valore a un’azione presente perché la collega a un obiettivo futuro. Una risposta d’emergenza si giustifica solo con l’urgenza del momento, senza doversi legare a nulla di più ampio.

Quando l’emergenza diventa permanente, in azienda come nella vita privata, la difficoltà a trovare senso smette di riguardare solo il lavoro. Manca l’orizzonte condiviso su cui costruire un progetto di più ampio respiro.

2.4 Il ruolo dei “capi” sotto pressione

Un quarto elemento, spesso sottovalutato: la funzione di chi guida un team., di mediazione fra necessità aziendali e bisogni delle persone.

Obiettivi e priorità, sempre più spesso dettati dall’urgenza, non sono scelti da chi deve tradurli in richieste concrete verso il proprio team. E’ una posizione strutturalmente scomoda, di disagio, esposta sia alle richieste dall’alto sia al malcontento dal basso.

Di fronte a questo disagio, capita che il ruolo di mediazione venga evitato più che esercitato. Allora si preferisce il rifugio nella competenza tecnica, oppure investire quasi esclusivamente nella cura del rapporto con i livelli superiori.

Il risultato, paradossale, è che l’organizzazione tende a colpevolizzare i lavoratori per il calo di motivazione, invece di riconoscere il vuoto di mediazione che spesso lo alimenta. Oltre alla consapevolezza di come quel ruolo venga sabotato anche dalla gestione per emergenza, per come sottrae tempo ed attenzione al confronto con le persone.

2.5 Pochi margini economico-strutturali, un margine diverso resta aperto

Le quattro dinamiche non colpiscono tutte le imprese allo stesso modo.

Un’impresa familiare in genere è caratterizzata da capitale paziente e senza investitori esterni da soddisfare con periodicità definite. In caso di compressione del margine sul profitto (§2.2) in teoria potrebbe avere la libertà di scegliere se assorbirla, invece che scaricarla sulle condizioni di lavoro. Tuttavia, questa libertà presuppone un margine di profitto adeguato su cui esercitarla.

La maggior parte delle PMI italiane sono spesso subfornitrici in filiere lunghe, e su mercati poco differenziati, dove il prezzo si forma altrove. In questi casi, quel margine è già compresso, indipendentemente da quanto la proprietà sia libera da vincoli finanziari esterni.

Inoltre, come noto, la produttività media in Italia è stagnante da decenni.

L’indipendenza proprietaria, in questi casi, resta una libertà formale.

La concorrenza di mercato, non è meno vincolante della disciplina finanziaria (§2.2). E’ solo un canale diverso della stessa pressione di sistema. Un’impresa che non regge il prezzo esce dal mercato con la stessa inevitabilità di una che non regge il costo del capitale.

Il margine economico reale esiste solo dove tre condizioni coesistono: indipendenza proprietaria, produttività adeguata e potere di prezzo. Un prodotto differenziato, una nicchia difendibile, una relazione diretta col cliente finale. Condizioni che riguardano una parte, non la generalità, delle PMI italiane.

Per tutte le altre, probabilmente la maggioranza, resta aperto un margine diverso, che non dipende dalla disponibilità economica. Mi riferisco alla qualità delle modalità con cui si organizza il lavoro, come vengono comunicate, come viene coinvolto chi lavora e come viene mediata la relazione azienda-dipendenti. È un’area di intervento a costo quasi nullo, disponibile a qualunque PMI.

Su questo tema ripartirà la seconda parte di questo articolo, col paragrafo 4. Prima però, vediamo come il fenomeno della perdita di senso del lavoro può declinarsi peri i vari ruoli d’azienda.

3. Come si manifesta, a seconda del ruolo

Le dinamiche descritte non colpiscono tutti allo stesso modo. Ogni profilo professionale le vive con manifestazioni, cause e possibili leve d’azione diverse. Con una certa approssimazione, suddivido in quattro gruppi i ruoli d’azienda: lavoratori esecutivi; tecnici o professionisti specializzati; manager intermedi; imprenditori.

In ogni azienda, naturalmente, l’analisi andrebbe calata sulla struttura organizzativa e geografica specifica.

3.1 Il lavoratore esecutivo — operaio o impiegato

Come si manifesta

Senso di essere un ingranaggio. Scarso controllo sui propri tempi e modi di lavoro. Il contributo richiesto è sempre più “puro fare”, con poche o nulle spiegazioni, solo istruzioni. Sempre meno viene richiesto un contributo di pensiero e proposta

Da dove nasce soprattutto

La centralizzazione decisionale riduce l’autonomia quotidiana a ogni livello. Centralizzazione resa possibile dalla disponibilità di dati sul funzionamento aziendale. Favorita inoltre da stili di gestione “per emergenza” che spesso tendono ad esautorare i livelli operativi dal loro margine residuo.

Nelle imprese familiari, inoltre, la richiesta di impegno oltre l’orario contrattuale viene talvolta legittimata col linguaggio dell’appartenenza (“siamo una famiglia”) o della fiducia incondizionata (“bisogna credere nel progetto”), sovrapponendo un registro emozionale ad una richiesta che resta, nella sostanza, economica.

Cosa aiuta davvero

• Confini contrattuali chiari.
• Accettazione del fatto che la famiglia primaria di una persona sia la
• propria.
• Riconoscimento esplicito, simbolico ed economico, di ogni impegno che eccede il contratto.
• Canali di ascolto che non dipendano solo dal rapporto personale con la proprietà.

3.2 Il tecnico o professionista qualificato

Come si manifesta

Frustrazione, quando la competenza tecnica viene piegata a obiettivi imposti senza comprenderne davvero il merito. Tempo crescente assorbito da reportistica percepita come estranea al “lavoro vero”. Incertezza, di fronte alla digitalizzazione dei processi, e di recente per la diffusione dell’IA, sul proprio futuro professionale.

Da dove nasce soprattutto

Le priorità cambiano di frequente, vanificando attività che richiedono continuità per produrre risultati. In una PMI, la reportistica si scarica spesso direttamente sul professionista, più che su un ruolo dedicato. E l’IA rischia di toccare, per la prima volta in maniera molto profonda, proprio le competenze cognitive su cui si fondava l’autonomia di queste figure.

Cosa aiuta davvero

• Distinguere il compito “di contenuto” dagli adempimenti amministrativi, spostando questi ultimi, dove possibile, su ruoli dedicati.
• Coinvolgere il professionista nella definizione degli obiettivi, non solo nell’esecuzione.
• Investire in formazione che permetta di governare, non solo subire, l’evoluzione tecnologica nel proprio campo professionale.

3.3 Il manager intermedio

Come si manifesta

Il senso di essere schiacciati fra richieste “dall’alto” e aspettative di vicinanza dal basso. La tendenza a rifugiarsi nella tecnica o nella cura delle relazioni con i superiori, lasciando scoperta la mediazione vera e propria. Il rischio di essere ritenuti responsabili di un calo di motivazione che ha, in realtà, cause più ampie.

Da dove nasce soprattutto

La posizione di mediazione è per natura scomoda. Le organizzazioni premiano più la competenza tecnica o l’allineamento verticale. La capacità di mediare è più difficile da misurare, e per questo raramente viene riconosciuta. Una gestione costantemente orientata all’emergenza aggrava il problema: toglie tempo proprio alla parte più delicata del ruolo, spiegare e dare senso.

 

Cosa aiuta davvero

• Riconoscere la mediazione come compito primario del ruolo, non come attività accessoria.
• Formare e supportare chi la esercita: nessuno dovrebbe restare solo.
• Alleggerire, dove possibile, gli imperativi più astratti e meno legati al lavoro reale del team (“devono sentire che siamo una famiglia: quando c’è bisogno ci si dà un mano”, “devono credere nel progetto”, ecc.).
• Costruire canali che permettano di portare in modo sicuro il feedback costruttivo del team verso l’alto, proteggendo il tempo necessario ad ascoltarlo.

3.4 L’imprenditore di PMI

Raramente chi guida un’impresa vive in prima persona la perdita di senso descritta finora. Il contesto, però, non lo lascia esente da altri effetti. Innanzi tutto, l’appesantirsi di un senso di responsabilità già elevatissimo. Spesso, è proprio la qualità della risposta a questa pressione che porta a migliorare, o peggiorare, i sintomi negli altri lavoratori. Per questo vale la pena analizzarla.

Come si manifesta la pressione

Nella prima generazione, un’identificazione totale fra la propria persona e l’azienda, che porta a chiedere implicitamente agli altri – lavoratori salariati – lo stesso livello di dedizione. Nelle generazioni successive, la pressione aggiuntiva di essere all’altezza di un’eredità, spesso senza la stessa autorità carismatica o vicinanza diretta alle persone. E, per tutti, un contesto esterno sempre più incerto che spinge a voler essere “risolutivi come in passato”, quando il solo istinto imprenditoriale, che un tempo bastava, oggi non è più sufficiente.

Da dove nasce soprattutto

L’imprenditore di una PMI occupa una posizione doppia. Da un lato è, rispetto alla gestione interna, il soggetto meno mediato dalle pressioni esterne. Dispone quindi, potenzialmente, di un margine di autonomia più ampio. Dall’altro, rischia di trasformare proprio questa vicinanza in una richiesta di “dedizione indiscussa”, legittimata col linguaggio della famiglia o della fede nel progetto. Per un dipendente, una richiesta più difficile da rifiutare, perché tocca elementi profondi della propria identità nel rapporto di lavoro.

Cosa aiuta davvero

• Prendere consapevolezza dei margini della propria autonomia realmente disponibili, e di come vengono usati.
• Distinguere l’appartenenza autentica, che ha valore reale, dal suo uso, anche involontario, come leva per ottenere impegno extra-contrattuale.
• Non trattenere su di sé l’intera funzione di mediazione: delegarla progressivamente a un management intermedio formato per questo. E spiegare perché se, in condizioni eccezionali d’emergenza viene temporaneamente ri-accentrata.
• Dove esiste un margine economico reale,usarlo anche per investimenti sostenibili su persone, comunità, ambiente. Dove non c’è, il campo resta comunque aperto: la qualità della gestione del personale (§4) non richiede lo stesso margine.

A conclusione del paragrafo, la Tabella 1 riassume il paragrafo, per orientarsi a grandi linee.

Tabella 1 — Sintesi del paragrafo 3

Profilo	Come si manifesta	Causa prevalente	Prima leva d’azione
Lavoratore esecutivo	Senso di essere un ingranaggio; Scarso controllo su tempi e modi del proprio lavoro.	Centralizzazione progressiva delle decisioni; Uso retorico della “appartenenza”, per ottenere impegno extra.	Confini contrattuali e privati chiari; Coinvolgimento nelle decisioni operative; Riconoscimento del contributo dato.
Tecnico/ professionista	Competenza piegata a target non condivisi; Tempo assorbito da adempimenti; Incertezza sul proprio futuro professionale	Continui cambiamenti di priorità; Reportistiche invasive; Digitalizzazione e IA che toccano le competenze del proprio dominio professionale.	Obiettivi negoziati; Meno burocrazia superflua; Formazione all’evoluzione del ruolo, nelle nuove organizzazioni del lavoro.
Manager intermedio	Schiacciato fra richieste dall’alto e aspettative dal basso. Elusione del riolo.	Posizione di mediazione strutturalmente scomoda e poco riconosciuta, rispetto alle due forme di fuga: rifugio tecnico o cura intensiva delle relazioni coi superiori.	Riconoscere la mediazione come compito primario; Formare, valutare e riconoscere chi la esercita bene.
Imprenditore PMI	Identificazione totale col progetto d’impresa; Pressione dell’eredità verso le generazioni successive; Auto-responsabilizzazione eccessiva.	Vicinanza diretta alla gestione che diventa richiesta di dedizione totale anche verso altri.	Distinguere appartenenza autentica da leva per prestazioni extra-contratto; Delegare la mediazione.

4. Le forme di gestione del personale su cui si può intervenire subito

Spesso, le manifestazioni descritte (§3) condividono la stessa origine immediata: non l’assenza di risorse da investire, ma la qualità delle modalità con cui il lavoro viene organizzato, comunicato, coinvolto, mediato. Sei ambiti ricorrono trasversalmente nei quattro profili:

• La funzione di mediazione dei responsabili, spesso evitata più che esercitata (§2.4, §3.3). Quando chi guida un team si rifugia nella competenza tecnica o nella cura delle relazioni verso l’alto, il team resta senza la traduzione di senso di cui ha bisogno.
• La comunicazione degli obiettivi senza spiegarne il perché (§3.1, §3.2). “Mi hanno detto di fare X, ora devo mollare tutto per Y: non è il modo di lavorare”. Un ordine trasmesso senza un senso comprensibile produce la stessa esecuzione, ma un’adesione molto più fragile.
• L’assenza di canali di ascolto strutturati (§3.1, §3.3), che lascia la possibilità di essere ascoltati dipendere solo dalla disponibilità personale di chi guida. Spesso scarsa, proprio nei periodi di maggiore pressione e perché in genere non riconosciuta/ incentivata.
• L’applicazione incoerente o arbitraria delle regole esistenti. Turni, ferie, criteri di valutazione. Qui il margine non sta nel dare di più, ma nell’applicare in modo equo e prevedibile ciò che l’azienda già prevede.
• Onboarding e chiarezza di ruolo carenti — “mi hanno assunto per fare X, ma sono settimane che giro come una trottola” . Spesso la causa più banale, e più trascurata, di disimpegno precoce.
• L’assenza di feedback regolare e di riconoscimento, anche non economico. Un vuoto che nulla ha a che fare col budget, ma che pesa quanto, a volte più, di un mancato aumento o premio.

Nessuno di questi ambiti richiede un investimento significativo. Richiede la consapevolezza, innanzi tutto da parte dei vertici delle PMI, del loro valore per chi lavora e la volontà di trattarli come priorità gestionali a pieno titolo. Incaricandone qualcuno: il responsabile diretto in generale, ed un presidio HR specializzato per le questioni più delicate, che se ne sappia occupare con metodo.

Qui si gioca il margine di manovra realmente disponibile alla maggior parte delle PMI italiane.

5. Restare fedeli a un progetto di futuro, anche in un contesto di emergenza permanente

Nessuna impresa, per quanto ben gestita (e nessun individuo) può far cessare da sola una condizione di crisi ricorrente a livello globale. Esistono però margini reali per evitare che la gestione dell’urgenza occupi l’intero spazio decisionale, cancellando ogni progetto di più lungo respiro.

Vale anche a livello personale, per ciascuno di noi.

5.1 Per l’azienda: riserva strategica invece di allocazione totale al presente

Le organizzazioni che mantengono un progetto oltre l’emergenza sono, quasi sempre, quelle che non allocano tutte le risorse al “ciclo delle urgenze”:

• Il capitale, che non deve rendere conto al mercato finanziario. Una condizione che, come visto nel paragrafo 2.5, riguarda solo una parte delle PMI italiane, non la generalità.
• Il tempo manageriale non riservato a decisioni urgenti. Una pratica semplice e spesso trascurata. Si tratta di bloccare in agenda spazi per l’elaborazione strategica: le cose importanti che ancora “non bussano alla porta”. Prima che le urgenze li occupino, non dopo.
• Capacità e competenze tenute volutamente in eccedenza rispetto al minimo necessario, per assorbire le pressioni di mercato senza dover sacrificare tutto il resto.

Un’impresa che ottimizza ogni risorsa, per la massima efficienza nel presente è la più esposta a essere risucchiata dalla prossima emergenza.

Un secondo strumento pratico: distinguere esplicitamente i valori di fondo dai piani operativi. I piani devono poter cambiare. E’ necessario, in un contesto imprevedibile. Ma se cambiano anche i valori a ogni emergenza, non resta nulla a cui essere fedeli, se non la mera sopravvivenza. Sopravvivenza che non è mai un progetto capace di attrarre o fidelizzare.

Concretamente, per una PMI significa individuare pochi principi guida, davvero pochi, e proteggerli anche sotto pressione. Ad esempio: non tagliare mai sulla sicurezza; mantenere sempre un margine di formazione, anche negli anni difficili; non negoziare mai la qualità per il prezzo; permettere al personale di recuperare le proprie energie dopo periodi prolungati di lavoro extra.

Sono vincoli che riducono la flessibilità tattica, ma preservano l’identità aziendale. Flessibili nel come, stabili nel perché.

5.2 Per le persone: impegni scelti che restano stabili indipendentemente dal contesto

Vale la pena un’ultima considerazione, sul piano personale.

Il senso del lavoro nasce, in buona parte, dalle condizioni del luogo di lavoro, se sufficientemente favorevoli (§4). Costruirle è, in un certo senso, un compito dell’imprenditore parallelo a quello del successo commerciale: creare, nei limiti dei vincoli esterni, le condizioni perché l’azienda sia davvero, per la maggioranza, “un buon posto dove lavorare”. Ma desidero essere ancora più esplicito: se il compito primario di ogni impresa è il successo commerciale, quello comprimario, con la medesima priorità, è rendere le condizioni di lavoro sostenibili per chi lavora. In caso contrario, anche la sostenibilità del successo commerciale è messa in questione.

Tuttavia, quella del senso del lavoro è una costruzione per cui serve anche il contributo dei singoli. Nessun collaboratore può far cessare la gestione per emergenza, né in azienda né a livello globale. Ognuno dispone però di un margine reale: decidere a cosa restare fedele, indipendentemente dal ritmo imposto dall’esterno. Una relazione coltivata con costanza. Una competenza sviluppata con metodo, anche quando il lavoro quotidiano è tutto reattivo. Un impegno sportivo, culturale o comunitario, tenuto fermo come punto stabile in un contesto che stabile non è.

Non sono rifugi evasivi: sono un modo concreto per imparare come fare, e continuare, a costruire senso attraverso scelte proprie. Invece di lasciare che sia solo il ritmo esterno a determinare l’esperienza della propria vita.

Questi strumenti (§4 e §5) non risolvono la causa di fondo, che in quanto sistemica appartiene alla politica più che alla singola impresa o persona.

Permettono però di preservare uno spazio di agibilità in un contesto che resterà instabile ancora a lungo.

Per un’impresa, la capacità di attraversare le difficoltà senza smarrire la propria identità.

Per una persona, la capacità di continuare a costruire senso, malgrado tutto.

6. Cosa può fare concretamente una PMI, col supporto di un HR Interim Manager

Tradurre questi principi (§4 e §5) in pratica è precisamente il tipo di intervento che un HR Interim Manager può offrire. Molte PMI non dispongono di una struttura HR interna in grado di affrontare, insieme all’imprenditore, un fenomeno di questa portata in modo sistematico.

È qui che un intervento mirato, non necessariamente permanente, può fare una differenza concreta. Senza richiedere investimenti organizzativi stabili. Molti di questi interventi corrispondono direttamente ai sei ambiti del paragrafo 4:

• Una diagnosi realistica del margine di autonomia effettivo dell’impresa (proprietà, posizione di mercato, filiera, governance) per capire quali azioni sono davvero sostenibili.
• Una mappatura dei ruoli di mediazione realmente presenti in azienda, formali e informali, con interventi mirati di formazione.
• Una revisione degli adempimenti burocratici richiesti a tecnici e professionisti, spostandone la maggior parte su un ruolo dedicato.
• La costruzione o revisione di percorsi di onboarding e descrizioni di ruolo più chiare.
• L’introduzione di momenti di confronto, feedback strutturati e riconoscimenti non per forza economici.
• La verifica e standardizzazione delle regole esistenti (turni, ferie, criteri di valutazione, ecc.) per eliminare percezioni di arbitrarietà e iniquità, anche in collaborazione coi lavoratori.
• Un lavoro esplicito, nelle imprese familiari, sulla distinzione fra appartenenza autentica e richiesta di impegno extra-contrattuale.
• Un supporto nei passaggi generazionali, in collaborazione con l’imprenditore, per aiutare la nuova generazione a costruire un proprio stile di mediazione, senza sentirsi obbligata a replicare quello del fondatore.
• Percorsi di formazione sull’uso governato, non subìto, delle nuove tecnologie, IA inclusa.
• Un lavoro di facilitazione, per definire i pochi principi guida dell’impresa. La “bussola” da usare come riferimento anche sotto pressione.
• Se l’azienda decide di investire anche in interventi personalizzati, oltre ai precedenti, l’individuazione di fornitori specializzati. Ad esempio in coaching orientato al significato, per supportare i singoli nello sviluppo della capacità di dare senso al proprio lavoro.

7. In conclusione

La crisi di senso del lavoro non è un destino ineluttabile, né un problema che riguarda solo le grandi organizzazioni. Ha cause riconoscibili, e si manifesta in modo diverso a seconda del tipo di impresa e del ruolo coinvolto.

Oggi è aggravata da un contesto orientato alla gestione dell’urgenza più che alla programmazione di medio periodo. Una condizione che, con ogni probabilità, non si risolverà a breve.

Le pressioni che modellano l’organizzazione del lavoro, dirette e indirette, finanziarie e di mercato, toccano ormai la generalità delle PMI italiane. A prescindere da quanto siano libere da vincoli finanziari esterni. L’indipendenza proprietaria, da sola, non basta. Infatti, per la maggior parte delle imprese, il margine economico resta oggettivamente stretto e la produttività non è elevata.

Proprio per questo, il margine di intervento più realistico, e più universalmente disponibile, non è quello economico, ma quello legato alla qualità delle modalità con cui il lavoro viene organizzato, comunicato, coinvolto e mediato. I sei ambiti del paragrafo 4 sono alla portata di ogni impresa, indipendentemente dalla propria condizione economica.